Как диктуют правила хорошего тона, ведущий тренинг Владимир Кеворков начал с представления. Один из первых выпускников по специальности маркетинг в нашей стране спецфакультета МИНХ им. Плеханова (1989 г.), он с начала восьмидесятых годов посвятил себя управленческому консалтингу и рекламе. Последняя стала для него и хобби и страстью одновременно. Владимир Кеворков нарабатывал профессиональный капитал, будучи коммерческим директором ряда отечественных предприятий. Сейчас Генеральный директор консалтинговой компании "ДиВо" и ведущий авторских семинаров.
Участники тренинга, за которых мудрые компании заплатили немалые деньги, пришли уже целеориентированными.
В начале выступления ведущего на несколько минут возникает ощущение, что эту информацию можно и в книгах прочитать. Однако затем становится ясно: знания, полученные сейчас, ни в одном другом месте доступными не станут.
"Стратегическое планирование - высший пилотаж в системе управления, утверждает Кеворков, но этим искусством мало владеет". Поразил пример из практики ведущего, когда "подъехав по приглашению на завод, он долгое время ждал директора в приемной, наблюдая толпы людей, бегающие к руководителю. Когда встреча состоялась, последний извинился: "Много дел, есть безотлагательные проблемы". "Позвольте, вы ведь стратегические задачи могли бы решать, а вместо этого трудитесь за ваших сотрудников",- пояснил Кеворков. Сошлись на том, что персоналу нужно дать большую свободу и ввели систему, по которой каждый, решающий свои проблемы с руководителем собственными руками "отдает" из личного кармана.
Спустя несколько месяцев при встрече директор сказал Кеворкову: "Спасибо, Владимир, все прекрасно. С утра ко мне зашел только главный инженер с вопросом, и все, больше никого нет. У меня появилась масса свободного времени, но, что теперь с ним делать, я не знаю…".
"Сотрудник не должен постоянно бегать за советом к своему боссу", - говорит Кеворков. На это из аудитории послышались недовольные вопросы: "А что в этом плохого?".
Ничего, но если вы хотите лучших результатов, большой эффективности работы персонала, не берите на себя ответственность за его неудачи и победы. Бегая за словом "добро" к директору, часть вины за свои промахи сотрудник перекладывает на него.
Задача стратегического рупора организации - не столько встревать во все и вся, а логично определить правила игры для подчиненных, давая им полную меру самостоятельности и ответственности. В этом заранее заданном диапазоне подчиненный является царем, а руководитель над ни - богом.
Постулат хороший и действенный, но работающий лишь в одном случае - продуманной системе мотивации персонала. А здесь, оказывается, все совсем не просто.
"Как быть, если в отделе сбыта один из сотрудников имеет несколько "толковых" покупателей, гарантирующих ему приличную заработную плату, и не особо-то старается увеличивать объемы продаж?" - прозвучал вопрос из аудитории.
Ответ сродни философскому: "Не пестуйте звезд в своих отделах сбыта, господа!". Делая акцент на исключительности какого-либо сотрудника, вы сами создаете предпосылки к его неуправляемости. В определенный момент, когда он зазнается или "перегнет" палку, призвать к порядку персону будет крайне сложно. Он имеет определенную клиентскую базу, наработанные связи и знает специфику работы организации. В случае нажима со стороны руководства сотрудник спокойно бросит: "Я уйду, и вместе со мной уйдет вся клиентская база".
Кто же в данном случае жертва? Только руководитель, так как лично он породил процесс собственного заложничества. Однако у этой беды есть панацея, суть ее в создании прозрачной, электронной базы учета отношений с клиентами. Она должна соответствовать определенным требованиям, содержать максимум информации по ключевым характеристикам клиентов и иметь своеобразный архив, отражающий все внесенные в нее изменения. Это необходимо, чтобы отслеживать "историю болезни" какого-либо процесса.
Сейчас все теоретики маркетинга твердят о сегментации. Суть проста - вы максимально изучаете клиента, его чаяния и надежды, что дает вам возможность предложить ему желаемое в интересном и соблазнительном ракурсе. А далее дело за профессионализмом сотрудников, рекламой и таким фактором, как "кто дожмет" (личность или фактор, играющий ключевую роль в решении клиента о покупке).
Как же добывать столь ценную информацию? Разговаривая с клиентом, проявляя искреннюю заинтересованность в его проблемах. И совсем не обязательно, чтобы этим занимался менеджер отдела сбыта, по полчаса тратя на общение с одним клиентом. С этой задачей вполне справится достаточно умный оператор с поставленным голосом. Однако, чтобы замотивировать последнего на "выуживание" полной информации, не стоит скупиться и ограничиваться только традиционной оплатой, достаточно определить ему премию или процент, если в течение полугода информация, добытая им, приведет к реальной сделке.
Кто-то скажет: "Ерунда, платить за заполнение дополнительной строчки в программе". И будет, по мнению Кеворкова, не прав, добросовестность не адекватна мотивированости на конечный результат. Сотрудник должен физически ощущать свою заинтересованность в нем, например, в виде бонусов.
Мотивированы на успех организации должны быть все: и оператор, принявший звонок, и дворник, и грузчик, а не только менеджер по продажам. В практике Кеворкова одна из организаций предприняла меры по реформированию отела сбыта и оформления документов, после того как столкнулась с проблемой ухода постоянных клиентов. Система мотивации для управленческого персонала была продумана до мелочей, а ситуация мало менялась. Руководитель компании вышел на одного из таких ушедших клиентов и попросил чисто по-человечески, так сказать, "не в службу, а в дружбу", объяснить причину отказа от сотрудничества. Ответ ошеломил. Поначалу все было прекрасно, мы оперативно пообщались с менеджером, мне моментально выписали документы в бухгалтерии. Но когда я подъехал на склад, оказалось, что у грузчика обед, и на мою просьбу помочь он просто послал меня. Я в своем положении не считаю возможным, чтобы со мной так разговаривали".
В соответствии с имеющейся статистикой, 47% из ушедших клиентов известных компаний мира делают это по причине некорректного отношения со стороны персонала. Но в современных условиях, когда рынок примерно нивелирует цены, клиента все больше привлекает комфортность отношения с продавцом. И его вполне могут обеспечить сотрудники фирмы: от дяди Васи на проходной до персонала отдела сбыта. Но мотивировать, их на доброжелательное отношение можно, лишь формируя их сопричастность рыночной стратегии компании и используя личную заинтересованность, например, учредив ежеквартальное или ежемесячное премирование. Хорошо себя вел - получи, плохо - ну что ж, это твой выбор.
"Вообще, отслеживать ситуацию с клиентами стоит всегда. Если вы не анализируете причину, почему клиент ушел, вы вынуждены дважды наступать на одни и те же грабли", - говорит Кеворков. И, конечно же, целесообразно, с экономической точки зрения, организовать 100% учет всех обращений в компанию, а потом фиксировать, почему конкретные обращения не закончились сделкой. Это ценная информация при правильном подходе способна "выуживать" для компании конкурентные преимущества.
Этот семинар можно назвать "воспитанием нового мышления", через него сквозной красной нитью проходит мысль, что вам все-таки стоит прогнуться под клиента, иначе это сделают за вас конкуренты. Нет, конечно, можно этого не делать, но… Вы можете себе это позволить?
Организации, желающие выжить и преуспеть на рынке, должны быть гибкими в отношении своих клиентов. Современное поколение предпринимателей выросло на старом гамбите: "Клиент всегда прав", но Кеворков замечает, "он прав всегда, если совместная работа с ним способна принести вам выгоду". И если он даже "куксится", чем-то недоволен, ему нужно быть благодарным вдвойне. Этот человек, при всей неудовлетворенности вашей работой, дает вам шанс исправиться, и он от вас еще не ушел.
Владимир Кеворков отмечает: "Если вы собираете информацию о взаимоотношениях с клиентом, то обязательно работайте с ней. В противном случае не тратьте силы и время".
В заключении замечу, что образовательный процесс не изнурял присутствующих, они прерывались на кофе-паузы, общаясь в неформальной обстановке вместе обедали, спорили над реальными ситуациями.
По итогам семинара его участники дали ему свою оценку.
Алексей Зимин
Коммерческий директор ООО "Компания "Прикуп"
"Всегда считал, что нет информации, которую нельзя почерпнуть из книг, а потому на участие в семинаре пошел крайне неохотно. Сейчас могу сказать, я очень ошибался, мое убеждение в действительности оказалось ложным. Общаясь с профессионалам такого уровня, видишь слабые и сильные стороны своего дела. Анализируешь и понимаешь: нужно разобраться со структурой, есть поле для работы с полномочиями сотрудников, осознаешь также, что в каких -то вопросах твоя компания на высоте".
Вера Лукашева
Начальник отдела маркетинга ОАО "ФлексоПринт"
" Я регулярно посещаю семинары и всегда могу отследить позитивный эффект. Однако этот семинар меня искренне порадовал, здесь было предоставлено много схем и методик, которые, на мой взгляд, можно с успехом применить на практике".
Денис Поликарпов
Менеджер по рекламе ООО "Новые деловые вести"
"Семинар вел профессионал высокого класса, и тренинг был действительно интересным. Мне кажется, что подобные встречи важны и могут и способны принести пользу держащим рычаги управления в своих руках, т.е. руководителям предприятий".
Полина Абдулина
Менеджер сети фотосалонов "Вента"
"Меня интересовали вопросы эффективной организации продаж и привлечения как можно большего числа постоянных, приверженных нашей организации клиентов. Я действительно почерпнула много интересного".
Елена Марченко
Заместитель директора ООО КА "Место встречи"
"Как бороться с конкурентами, очень активирующимися в последнее время? Для меня это вопрос первоочередной важности. Можно ли получить какие-то преимущества перед ними? Толчок многим идеям в этом направлении был дан".
Юлия Аристова
|
