|
В. Кеворков
Д.Кеворков
Сама практика отката обусловлена наличием противоречий интересов собственника и наемного сотрудника. Следовательно, будет большим лукавством считать это явление исключительным следствием переходного периода от тоталитарной к рыночной экономике. Откат, как явление, невозможно искоренить в любой экономике, а вот минимизировать его влияние на бизнес-процессы - можно. И это, достигается за счет решения следующих первоочередных задач: создание единой прозрачной среды маркетинга, сбыта/закупок и повышение степени заинтересованности сотрудников в работе на долгосрочной перспективе в конкретной Компании.
В решении первой задачи, роль маркетинга приоритетна, без всякого сомнения. Именно от специалистов этой службы будет зависеть, насколько фактически реализована единая прозрачная среда сбыта/закупок. Декларирование ее, что сегодня встречается довольно-таки часто, на практике не означает, что это соответствует действительности.
В частности, в настоящее время служба маркетинга крайне редко занимается мониторингом цен и его тенденций на основные виды закупаемого сырья, материалов и оборудования. Более того, даже там, где эти закупки традиционно осуществляются на условиях тендера, коллеги-маркетологи самоустраняются от участия в организации его проведения.
Относительно же организации сбыта продукции, почему-то сложилось устойчивое мнение, что внедрение CRM-софта уже само собой снимет проблему отката. Понятно желание собственника одним инструментом решить все наболевшие проблемы. Но чудеса бывают только в сказке. Конечно же, внедрение CRM-решений в Компании позволит резко снизить уровень отката, но полагать, что полностью его исключит – следует считать большим заблуждением.
Вязкая реализация CRM- проектов в российских Компаниях объясняется и нежеланием именно сотрудников в первую очередь служб сбыта и закупок работать в условиях большей прозрачности учета взаимоотношений с Клиентами. Так как это, безусловно, снизит степень утаивания информации от коллег о характере складывающихся взаимоотношениях со своими Клиентами, а значит и их уникальную роль в них. Нельзя сказать, что их действия сродни движению ткачей против внедрения новых станков, описанных еще классиками. Но опыт внедрения CRM-решений показал, что если оно не проводится одновременно с перепроектированием существующих бизнес-процессов и внедрением новых подходов к формам стимулирования сотрудников Компании, он не дает существенных результатов. А это приводит к разочарованности собственника в самом подходе к необходимости внедрения CRM-решений.
Пересмотр подходов к стимулированию персонала в рамках внедрения CRM-решений не всегда однозначно воспринимается собственником, так как ему кажется, что существующая система стимулирования, как материального, так и не материального (соцпакеты, возможности карьерного роста, престижность работы в Компании и др.) уже сама по себе более привлекательна, чем у Конкурентов. Так ли это на самом деле - всегда вопрос, требующий изучения и, главное, проведения постоянного мониторинга, к чему также можно привлечь службу маркетинга.
Главное собственнику следует всегда помнить, что до тех пор, пока плюсы от отката будут превышать потери, которые понесет сотрудник, в случае его увольнения за эти действия, последний не откажется от этой практики. Ведь не берут же традиционно взятки сотрудники налоговых органов или служб безопасности движения в развитых странах за рубежом! И, не потому, что они такие уж альтруисты, а от того, что традиционный размер предлагаемого Клиентом отката не сопоставим с теми потерями, которые он может понести, если в этом будет уличен. А то, что шанс этот велик, лично у него сомнений нет. Увеличить же размер отката до привлекательной служащему суммы становится не выгодным самому Клиенту. Понятная и здравая логика, согласитесь.
Может ли стать жесткая система контроля над персоналом панацеей устранения отката – скорее всего, нет, во всяком случае, если собственник решит ограничиться в этом вопросе только его введением. Значит, наряду с введением системы контроля, ему необходимо будет пересмотреть свое отношение к CRM-решениям и совершенствованию форм стимулирования персонала. И это все, несомненно, при одновременном перепроектирвании действующих бизнес-процессов, внедрению новых регламентов и стандартов взаимодействия между подразделениями в целом и между сотрудниками внутри их (более четкого разграничения полномочий, делегирования им дополнительных полномочий с одновременным расширением зоны ответственности за принятые ими решения).
Из собственного опыта консультационной деятельности знаем, что там, где собственник готов к непредвзятому анализу фактического положения вещей в своей Компании и оценке эффективности от внедрения наших предложений, при расчетах "на круг", а не по принципу "сегодня внедрение – завтра значительный прорыв", результат не заставлял себя долго ждать. Но, опять же, из собственного опыта мы вынуждены констатировать, что так бывает гораздо реже, чем того требуют условия современного рынка.
Относительно же того, как учитывать сам факт возможности отката в своей бизнес-стратегии, то тут можно пойти по пути, аналогичному тому, когда еще в советские времена было принято закладывать в себестоимость продуктов питания нормы естественной убыли (усушки, боя и т.п.). Фактически это подразумевало, что если сотрудник сумеет эти нормы перевести в собственное благо, то это хотя бы не приведет к убыткам, а только к недополученной прибыли. При этом сотрудникам сбыта как бы предоставлялось поле для маневра и проявление инициативы. Следовательно, в каждом конкретном случае, собственнику надо будет, выбирая вариант решения, определять цену вопроса, а не пытаться исключительно бороться с ветряными мельницами.
|
