В. Кеворков

"Оптимизация работы с информацией о Клиентах"

"Радовать Потребителей снова, когда они начинают
разочаровываться в нас, и снова завоевывать их."
Девиз компании "Toyota"

В современных рыночных условиях, когда разница между характеристиками продукции/услуг становится все менее заметной, чтобы сохранить свои лидирующие позиции компании должны все больше внимания уделять координации всеми аспектами организации взаимоотношений с различными группами Потребителей. Отныне главная цель - не просто широкий охват потребительской базы, а постоянное отслеживание характера взаимоотношений с Потребителями, позволяющее распознавать, получать и использовать знания о них, их запросах, поиск путей эффективного взаимодействия с ними и удовлетворенностью взаимоотношениями с компанией. В жестких условиях конкуренции, Потребители вправе рассчитывать на получение некоторых выгод для себя, а, именно, более полного учета их потребностей и внедрения рациональных стандартов обслуживания, даже если они не являются лучшими в абсолютном понимании для компании.

Следовательно, управление знаниями о Потребителях становится для компании, не зависимо от ее размеров и масштабов деятельности, приоритетным направлением, обеспечивающим ее фактическую конкурентоспособность, а ее ключевым моментом является отныне умении упорядочить информацию и использовать все сведения, причем известные не только конкретным сотрудникам компании, но и их отдельным группам.

Однако, уже сама постановка задачи управления знаниями о Потребителе в компании может войти в конфликт с традиционными формами управления и потребовать как реорганизации основных бизнес процессов, так и изменений в кадровой политике и корпоративной культуре в целом.

История взаимоотношений с Потребителями.
Сбор информации о Потребителе и характере складывающихся отношений не есть самоцель. К тому же не структурированная и не объединенная в единый массив, не прозрачная и не доступная в режиме реального времени информация не имеет большой практической ценности.

К основным источникам получения информации о характере складывающихся взаимоотношениях с Потребителями можно отнести:

• службы сбыта, маркетинга, снабжения (закупки) и бухгалтерии (финансовая служба);
• операторские или контакт центры;
• службы гарантийного обслуживания и сервисного сопровождения;
• Интернет и терминалы продаж;
• дилеров, дистрибьюторов, агентов, группы продавцов в точках розничной продажи.

Традиционная информация о фактических договорных отношениях с Потребителями, его реквизитах и контактных координатах ведется службами сбыта и бухгалтерией (финансовой службой). Этой информации, независимо от того, в какой именно форме она ведется и хранится, уже достаточно, чтобы провести ранжирование всех имеющихся Потребителей по критерию их значимости (ценности) для компании.

Так к Потребителям первого круга, высшей категории значимости, следует отнести тех из них, кто часто пользуются продуктом/услугой и/или часто взаимодействуют с компанией в рамках совместных проектов. К Потребителям второго тех из них, которые не так часто покупают продукцию/услуги компании, но, тем не менее, считают ее своей. Они, как правило, охотно рекомендуют продукцию/услуги компании другим людям и вольно или невольно вовлекают их во взаимодействие с компанией. Соответственно к Потребителям третьего тех, кто делает покупки "от случая к случаю", т.е. покупают продукцию/услуги компании редко и принимают решение о приобретении конкретной продукции/услуги на основе имеющихся предложений непосредственно в момент покупки.

Ранжирование Потребителей можно проводить и более, чем на три группы, но как показывает практика, число их не должно превышать пяти. Использование принципа Парето и соответствующее ранжирование всех Потребителей исключительно на две группы 20% особо значимых и 80% всех остальных, на наш взгляд нивелирует различия между Потребителями в этой самой большой их группе, что может привести к части потери их в будущем. Ключевыми критериями ранжирования Потребителей должны стать не просто объемы и частота закупок в целом ( в количественном и стоимостном выражениях), но и структура закупок (ассортимент) как таковых, условия оплаты, скидки, показатель выполнении Потребителем своих обязательств по платежам (если предусмотрена отсрочка платежа) и характер его покупательского поведения в сезон, не сезон и межсезонье (если для продукции компании этот фактор имеет значение). В качестве варианта критерия для ранжирования можно использовать оценку значимости самой продукции для компании, которая определяется ее рыночными (например, оборачиваемость складских запасов) и экономическими (например, доля ее маржинальной рентабельности в общем объеме за период) показателями, которые рассчитываются на каждый конкретный период, как правило, не менее чем раз в квартал. В этом случае ранжирование Потребителей может вестись по базовому критерию доля объема приобретаемой (подразумевается фактически оплаченной) значимой продукции в общем объеме поставок за период.

В ряде случаев, включение Потребителя в группу высоко значимых может быть мотивировано не только его экономическими показателями, но и характером сложившихся отношений. Например, если этот Потребитель предоставляет возможность потенциальным покупателям посмотреть в действии выпускаемое компанией наукоемкое или высокотехнологическое оборудование.

Главное помнить, что ранжирование Потребителей не делается однажды и на все оставшееся время. Взаимоотношения компании с Потребителем носят интерактивный характер, а, следовательно, они должны отслеживаться постоянно. В идеале, это должно осуществляться программными средствами и отображаться соответствующим образом в базе данных по Потребителям. Введение ранжирования Потребителей само собой подразумевает разработку и внедрение в компании стандартов (регламентов) обслуживания различных категорий Потребителей (варианты вида и порядка оплаты, сроков отсрочки платежа, размера скидок и т.д.), являющимися руководящими документами для сотрудников службы сбыта при заключении договоров.

Имея ранжированную базу данных по Потребителям необходимо не реже одного раза в году проводить анализ покупательского поведения, как минимум, высоко значимых групп Потребителей, выявляя тех из них, кто за отчетный период либо резко снизил свою активность, либо вообще отказался от сотрудничества с компанией. Выяснение причин такого поведения Потребителей, например, путем телефонного интервьюирования их, позволит Вам узнать конкретные причины побудившие такие поступки. Согласитесь, что если Вы не знаете причин ухода значимых Потребителей нельзя быть уверенным, что все усилия направленные на привлечение новых Потребителей со временем не закончатся тем же.

К тому же, как показывает наш опыт проведения таких интервьирований, более 10% из ушедших к конкурентам Потребителей, мотивировали это "некорректным отношением в отделе сбыта". А ведь это можно было бы устранить без серьезных финансовых инвестиций только за счет корректировки критериев материального стимулирования всех сотрудников службы сбыта и изменений в корпоративной культуре компании. Зарубежные исследования этого вопроса показали, что за последние пять лет ведущие компании мира потеряли по аналогичной причине более 40% своих Потребителей.

Анализ истории взаимоотношений с Потребителями за тот же период также позволяет определить критерии оценки преданности Потребителей. Под потребительской преданностью мы понимаем некую концепцию отношения Потребителя к компании, которая в значительной степени зависит от типа продукции/услуги (рациональная составляющая) и непосредственного характера сложившейся практики взаимоотношений у него с компанией (эмоциональная составляющая) и тем, как данный бизнес в целом воспринимается на рынке. Не все Потребители преданы в равной степени компании и, более того, ни один из них не демонстрирует одну и ту же степень преданности постоянно. Она может усиливаться за счет направленных действий со стороны компании, которые будут позитивно влиять на Потребителя. При этом следует учитывать, что одни Потребители лучше реагируют на призывы, другие на дифференцирующий маркетинг, третьи - на более высокие стандарты обслуживания, четвертые - на высокое качество продукции, пятые - на активную работу с брендами.

Очевидно, что далеко не каждый значимый на данный момент для компании Потребитель, может быть отнесен к категории преданных. В частности, даже очень значимые Потребители могут оказаться абсолютно не преданными, если они ориентированы исключительно на получение большого объема качественной продукции за небольшие деньги. И пока их удовлетворяют условия компании - они преданы, как только находится лучший вариант - нет.

Если условно разделить всех Потребителей на "хороших" и "плохих", то к первым из них следует отнести тех, кто:

• приносит компании, с учетом всех затрат на его обслуживание, в том числе расходов на поддержание взаимоотношений с ним, положительную чистую ценность;
• является честным и всегда при любых сделках с компанией соблюдает договорные обязательства;
• своевременно оплачивает счета, вовремя прибывает на встречи и тщательно соблюдает процедуры использования продукции так, как рекомендует компания;
• реагирует на маркетинговые коммуникации со стороны компании, которые для него значимы;
• с готовностью и честно сообщает запрашиваемую у него информацию, что позволяет оперативно корректировать базу данных;
• анализируя свои права и обязательства, учится правильно взаимодействовать с компанией, что позволяет обеим сторонам получать максимальную выгоду от сотрудничества;
• жалуется только в том случае, когда его претензия действительно обоснована;
• с готовностью рекомендует продукцию/услуги компании другим людям;
• осуществляет стабильные закупки, что позволяет делать более точные прогнозы по продажам.

Соответственно второй или "плохой" Потребитель, это тот, у которого характеристики явно противоположные тем, что приведены выше. Плохих Потребителей можно подразделить на дополнительные категории, например: должники, "перебежчики", лгуны и воры. Они к тому же быстро учатся, как стать еще хуже, поскольку мотивация получения потенциальных выгод в этом случае возрастает. Они не только пользуются этим сами, но и начинают обучать других людей и целые группы Потребителей.

Как говорится, всем мил не будешь, а значит не надо стремиться, любой ценой, сделать всех своих значимых Потребителей обязательно преданными компании. Скорее, необходимо сосредоточить усилия на повышении преданности только тех из них, которые вероятнее всего отреагируют на эти действия компании положительно и разработать специальные программы по их удержанию.

Составляем портрет Потребителя.
Эффективное управление взаимоотношениями с Потребителями невозможно без составления их портрета. Имеющаяся в службе сбыта компании информация о фактических отгрузках продукции Потребителю должна лечь в основу создания такого портрета, но ее явно недостаточно для долгосрочной стратегии. Из этой базы данных нельзя понять мотивов обращений Потребителя к компании и его намерений относительно продолжения сотрудничества с ней, сферы его профессиональной деятельности, с какими из конкурентов компании он ранее сотрудничал и что в продукции или условиях сотрудничества с ними его более всего не устроило и т.д.

Очевидно, что создание портрета Потребителя и его постоянная корректировка не может быть возложена исключительно на сотрудников какой-то одной или двух служб компании. Свою лепту в его создание должны вносить все сотрудники, так или иначе сотрудничающие с Потребителем, а также посредники, в лице дилеров, дистрибьюторов и агентов.

Безусловно, что такая расширенная база данных по Потребителям, как уже сотрудничающим с компанией, так и потенциальным, должна вестись в электронном виде, где каждому Потребителю присваивается индивидуальный код, под которым он существует для всех подразделений и служб компании, отражающий, в том числе, его ранг значимости. Вносимая в нее информация должна быть персонифицирована относительно того, кто и когда ее внес, она должна быть прозрачной и доступной в режиме реального времени, но с ранжированным уровнем доступа для различных категорий сотрудников компании. Информация о взаимоотношениях с Потребителями есть актив компании и потому он никак не может быть абсолютно доступен всем желающим.

С другой стороны, все большую актуальность приобретает обмен информации между партнерами и даже конкурентами по фактам недобросовестности со стороны Потребителей и поставщиков. Для российских компаний практика безвозмездного оповещения деловой общественности об имеющих место фактах (не путать с черным PR), скорее исключение, чем правило. Но следует отметить, что понимание необходимости обмена такой информации и создания единого, на первых порах, отраслевого, банка данных по таким недобросовестным Потребителям растет.

В общем случае примерный вариант структуры портрета Потребителя может включать:

• индивидуальный код Потребителя в базе данных компании;
• описание сферы деятельности;
• предпочтения по ассортименту;
• структуру мотивов приобретения продукции/услуг компании;
• с кем из конкурентов ранее сотрудничал и что его, более всего, не устроило в продукции/услугах или условиях сотрудничества с ним;
• перечень того, что его более всего не устраивает в продукции/услуге (качество, дизайн, упаковка), ценообразовании (виды и формы оплаты, система скидок), логистике компании;
• отношение к анкетированию и/или интервьюированию (положительное, отрицательное, безразличное).

В том числе дополнительно для корпоративных Потребителей:

• год создания (преобразования) компании;
• репутация компании в бизнес сообществе (указать конкретный источник информации);
• Ф.И.О. ответственного сотрудника, принимающего решение о закупках продукции/услуги;
• знаменательные и юбилейные для Потребителя даты (дни рождения руководителя/ответственных сотрудников, даты создания/преобразования компании и др.);
• личные качества ответственного сотрудника принимающего решение о закупке (предпочтения, привычки, слабости, мотивация в отношении компании, где он работает, история его взаимоотношений с нашей стороны и др.).

Если же встреча с потенциальным Потребителем происходит в период проведения выставки, то блок вопросов для его интервьюирования (подразумевается, что анкета представлена в электронном виде) может включать в себя:

• дату контакта и наименование выставки;
• Ф.И.О. посетителя стенда, наименование компании, которую он представляет, занимаемую им должность в ней, контактные координаты (заполняется либо со слов, либо с визитной карточки посетителя);
• определение к какой из ниже перечисленных категорий его можно отнести:
  ° конечный Потребитель (для корпоративных, с указанием сферы его деятельности);
  ° посредник (указать в какой стране/регионе он осуществляет или планирует осуществлять свою деятельность);
  ° разработчик/производитель продукции-аналога;
  ° другое (указать конкретно)
• какими видами продукции заинтересовался (выбрать из меню-подсказки перечня продукции, представленной на выставке).
• чем, из ниже перечисленного, обычно мотивируется его выбор аналогичной продукции:
  ° новизной (уникальностью) продукции;
  ° техническими характеристиками;
  ° внешним видом и удобством использования (дизайн и/или эргономика);
  ° возможностью модификации продукции под задачи Потребителя;
  ° качеством;
  ° ценой и размерами скидок;
  ° порядком и формой оплаты;
  ° сроками изготовления или поставки;
  ° географическим расположением поставщика;
  ° организацией гарантийного и сервисного обслуживания;
  ° логистикой;
  ° брендом или имиджем компании;
  ° другое (указать конкретно).
• какие из основных характеристик продукции (не более 3-х) посетитель считает наиболее важными при определении выбора из числа конкурентных (отметить из числа приведенных в меню-подсказке);
• какую продукцию конкурентов посетитель упоминал как возможный аналог продукции компании (конкретно, выбрать из меню-подсказки);
• приобретал и/или пользовался он продукцией компании ранее (выбрать какой именно, из меню-подсказки):
  ° если "Да", то, что его более всего устроило или не устроило в ней (указать конкретно);
• какие информационные материалы об изделиях компании он хотел бы получить и когда это необходимо сделать (указать конкретно)
• экспертная оценка посетителя, как потенциального Потребителя или Партнера (по традиционной 5-ти бальной шкале).

Свой вклад в создание портрета Потребителя должны вносить и сотрудники операторских или контакт центров. В их задачу должно, входить, прежде всего, отражение в базах данных информации о той потребности, которую хотел удовлетворить потенциальный Потребитель, обращаясь в компанию. К сожалению, на практике ее сотрудники свою задачу видят только ответе на вопросы, которые им заданы и не очень озабочены тем, чтобы получить максимально возможную информацию о нем, мотивов его обращения в компанию и т.д. Более того, не всегда базы данных таких центров интегрированы в единый массив данных о Потребителях. Вот лишь некоторые типичные ошибки в работе сотрудников таких центров, которые категорически недопустимы:

• если звонок-запрос был таким, что ответ на него требовал больших затрат времени, операторам становится проще ответить "не знаю", выразить сожаление, что они в этом случае ничем не могут помочь или отказать каким-либо другим образом;
• подробности, связанные с потребительскими запросами, не регистрируются, из-за чего отказы в обслуживании с точки зрения возникновения потребности в новой продукции/услуги проанализировать становится невозможно;
• потребительские ожидания уровня обслуживания часто не оправдываются, что вызывает в дальнейшем потерю таких неудовлетворенных Потребителей;
• повторное рассмотрение одних и тех же вопросов отслеживается только частично, в зависимости от того, что операторы считают заслуживающим внимания внести в базу данных;
• сотрудники, непосредственно вступающие в общение с Потребителями (контакты первого уровня), из-за нехватки соответствующих систем и из-за недостаточности поддержки их работы вспомогательными процессами тратят излишне много времени на ответы, но при этом не выходят на соответствующий уровень понимания запросов каждого из тех Потребителей, с которыми они общаются;
• информация об истории взаимоотношений с Потребителями, их потребностях и предпочтениях свободно не циркулируется между операторами во время их общения с ними;
• не фиксируется история обращений Потребителей в компанию и принятым мерам по их обращениям.

Портрет Потребителя будет не полным, если в компании не будет поставлен процесс по анализу причин неудовлетворенного (Потребителя не устроила либо сама продукция, либо условия ее поставки) и отложенного спроса (Потребитель решил отложить свое решение о приобретении продукции). Внесение информации в эту базу данных должно осуществляться сотрудниками служб маркетинга, сбыта и операторских и контакт центров в процессе их контактов с Потребителями, как уже сотрудничающими, так и потенциальными. И здесь важно не только организовать учет всех таких обращений, не закончившихся сделкой, но и, главное, причин вызвавших такой отказ от сотрудничества, даже временного, и расчета размеров недополученной (например, маржинальной) прибыли по каждой из них. Ведение такой базы данных даст возможность рассчитывать недополученную прибыль по каждой группе причин отказов от заключения договоров (например, не устроила цена, скидка, срок отсрочки платежа, условия поставки и т.д.), а так же динамики их изменения по отношению к предыдущим периодам. Эта информация очень важна как для стратегического, так и оперативного планирования взаимоотношений с Потребителями.

Реализация управления знаниями о Потребителе.
Люди не любят делиться своими знаниями с другими и пользоваться идеями коллег из-за опасения потерять свое особое положение в компании или выглядеть не компетентными. Это особенно характерно для сотрудников служб сбыта и снабжения. Побуждение их к пониманию, что распространение знаний о Потребителе важно и необходимо, и приведет к повышению не только общей выгоды для компании, но и отразится на их материальном положении, потребует пересмотра принципов стимулирования и существенных изменений в корпоративной культуре.

Внедрению системы управления знаниями о Потребителях должно предшествовать проведение аудита сложившегося положения, который должен включать в себя получение ответов на следующие вопросы:

• Где хранятся формализованные данные о ваших Потребителях и какова она (структура полей баз данных)? Каким образом осуществляется их сбор? Кто этим занимается и/или несет ответственность за полноту и оперативность внесения этой информации?
• Как вы оценили бы этих данные с точки зрения их точности, релевантности и своевременности?
• Каков порядок и периодичность проведения анализа информации о Потребителях и ранжирования их по степени убывания значимости?
• Влияют ли внутренние проблемы ("войны местного значения в компании") на полноценность использования данных о ваших Потребителях?
• Информированы ли ваши Потребители о дополнительной информации, которую вы о них собираете, и имеют ли они доступ к просмотру ее?
• Какое вознаграждение получают сотрудники вашей компании за получение дополнительной (мотивация обращений компании) информации о ваших Потребителях? Каким образом вы оцениваете ее качество (критерии премирования)?
• Если вам пришлось бы дать оценку ценности знаний о Потребителях как вашего актива, то какой была эта оценка (высокая, хорошая, умеренная, низкая)?
• Какова структура мотивов обращений Потребителей к поставщикам аналогичной продукции/услуг?
• Прислушиваетесь ли вы к мнению ваших Потребителей и как организован это процесс? Насколько оперативно вы готовы изменить условия поставки и оплаты, параметры продукции или услуги в ответ на пожелания ваших Потребителей? Насколько широкими могут быть эти изменения?
• Что необходимо сделать, чтобы предложение компании, которое оно делает Потребителю, было более привлекательным?

Успешное управление знаниями о Потребителях должно обеспечиваться собственными и/или привлеченными ресурсами. Но для его нормального функционирования главное, чтобы все сотрудники компании понимали и разделяли общие ценности, обеспечивающие эффективное взаимоотношения с Потребителями.

Они также должны обладать всеми качествами для выполнения этой работы и постоянно развивать их, должны быть обеспечены соответствующими технологиями сбора, классификации и обработки данных, прописанными бизнес процессами и регламентами их исполнения. Управление знаниями о Потребителях может действовать только в рамках общей системы обеспечения повышения качества, предусматривать и поощрять как постоянные, так и поэтапные изменения.

Сотрудники компании должны овладеть новыми стилевыми подходами к коммуникациям с Потребителями, что приведет к тому, что многие традиционные их роли окажутся излишними. При этом, например, операторов, работающих на телефоне, будет необходимо поощрять в первую очередь за полные данные о Потребителях, а всех сотрудников компании дополнительно премировать за прирост числа преданных Потребителей по отношению к предыдущему периоду.

В рамках компании должны поощряться доверие и взаимодействие, что приведет к перераспределению ролей и сфер ответственности, а так же потребует переподготовки сотрудников и изменению условий, в которых они работают.

А руководству компании придется научиться непрерывно пересматривать имеющиеся и адаптировать новые бизнес процессы, чтобы они по мере возникновения новых рынков гарантированно соответствовали целям ее бизнеса.