|
Предприятие, которое действительно
хочет ориентироваться в своей деятельности
на маркетинг, а не просто декларировать
его, должно добиваться того, чтобы
маркетинг, как функция управления
и образ действия, стал нормой повседневного
поведения сотрудников всех его структурных
подразделений. "Растаскивание"
комплекса маркетинга по частям, самая
традиционная сегодня ошибка при введении
маркетинговой ориентации на предприятии.
Это неизбежно приводит к тому, что
служба маркетинга существует номинально,
но все ее функции начинаются так,
где завершается производство, и ограничиваются
только организацией эффективного товародвижения
и рекламой. Она практически не принимает
участия в определении характера и
масштабов производства, разработке
ассортиментной политики, поиске путей
рентабельного использования производственных
мощностей и инженерно-технических
возможностей предприятия с учетом
анализа текущей конъюнктуры рынка
и прогнозной оценки тенденций ее изменения.
Чтобы не допустить этого, а главное
- повысить эффективность всей коммерческой
деятельности, необходимо на каждом
предприятии иметь документ, описывающий
как единый управленческий технологический
процесс порядок выполнения этих работ.
Таким документом, по нашему мнению,
может стать "Стандарт предприятия
по организации деятельности в сфере
маркетинга (СТП)". В нем должно
быть, конкретно, определено кто, что,
когда, где, в какой последовательности
и каким образом делает и за что несет
персональную ответственность. А так
же приведены текстовые, табличные
и графические формы представления
отчетных и аналитических материалов
в соответствии с базовыми положениями
стандарта ISO-9000, оставаясь при
этом нормативным документом конкретного
предприятия.
Для определения порядка взаимодействия
всех структурных подразделений в сфере
маркетинга нами не случайно была выбрана
форма СТП, так как именно этот нормативный
документ был традиционным для большинства
промышленных предприятий в еще не
далеком прошлом. Он фактически описывал
порядок организации производственных
процессов с учетом специфики организации
конкретного предприятия, обеспечивающий
соблюдение требований общегосударственных
стандартов. В соответствии с СТП готовились
положения о службах и должностные
инструкции на специалистов.
ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ СТРУКРТУРЫ
СТП
Известно, что процесс маркетинга
начинается с изучения Потребителя
и выявления его потребностей, в том
числе с воссоздания истории Потребителя.
Под этим термином мы понимаем весь
спектр взаимоотношений с собственными
Потребителями на протяжении последних
лет. Воссоздание истории Потребителя
должно идти параллельно с составлением
его портрета, включающего социально
демографические факторы, если вы производите
товары массового потребления. Определение
конкретных потребностей, которые удовлетворяют
Потребители, приобретая вашу продукцию,
и мотивация их выбора - начало начал
маркетинга.
Собрать воедино информацию по отгрузке
продукции задача очень не простая,
особенно на тех предприятиях, на которых
не создана прозрачная среда учета
движения готовой продукции и фактических
расчетов с Потребителями за нее. Решение
задачи осложняется и тем, что, как
правило, на предприятиях не определен
порядок взаимодействия с Потребителями
при заключении договоров, отпуске
и отгрузке продукции. Аккумулируемая
сотрудниками отдела сбыта информация
о потребностях и отношении Потребителя
к ассортименту, цене и качеству продукции
никому не передается и не подвергается
детальному анализу. Традиционное разделение
служб сбыта и маркетинга только способствует
этому.
Приступая к разработке СТП по маркетингу
необходимо, прежде всего, проанализировать
состояние дел с организацией работ
по сбыту. В структуре этого раздела
СТП очень важно определить единый
порядок взаимодействия с Потребителем,
обеспечивающий 100% учет каждого обращения.
Это предусматривает и чисто организационные
меры, и доработку разработку структур
БД по учету отпуска и отгрузки продукции
и учету неудовлетворенного спроса.
В частности, для удобства проведения
анализа факта отгрузки/отпуска продукции
в БД были введены дополнительные графы,
характеризующие поведение Потребителя,
как в абсолютных значениях, так и
в виде некоторых коэффициентов, рассчитываемых
по формуле: К=(план-факт)/план.
Ниже приведены лишь самые общие из
них:
- коэффициенты, отражающие выполнение
Потребителем своих договорных обязательств
по приобретению заказанной им продукции
по объёму и ассортименту, в том
числе в сезон и межсезонье, что
особенно актуально для тех видов
продукции, которые имеют сезонный
характер потребления;
- коэффициенты, определяющие долю
конкретного Потребителя, в общем
объеме реализованной продукции данного
вида за определенный период, как
правило, за истекший год, в шт./тоннах/руб.
или в различных денежных эквивалентах,
а так же в региональном разрезе.
Для группировки Потребителей по
региональному признаку достаточно
использовать его ИНН, первые две
цифры которого указывают на регион
регистрации;
- коэффициенты, характеризующие
исполнительскую дисциплину Потребителя
в части своевременности проведения
им расчетов при оплате по факту
отгрузки и с отсрочкой платежа.
Использование перечисленных выше
коэффициентов в структуре БД, прежде
всего, дает возможность сгруппировать
Потребителей по степени их значимости
для предприятия и, опираясь на результаты
анализа, приступать к разработке целенаправленных
стратегий: ассортиментной, ценообразования,
товародвижения, рекламы и стимулирования
сбыта. В противном случае все они
будут традиционно разрабатываться
с ориентацией на некий портрет "неизвестного"
Потребителя, который таковым никогда
не бывает.
Более того, располагая такой структурированной
БД, можно провести анализ причин потери
(ухода к другому производителю) наиболее
значимых для предприятия Потребителей.
Для этого из их числа по БД выбираются
те, кто за последние годы (не менее
чем за 1-1,5 года) либо резко снизил
объемы закупок, либо вообще приостановил
их. Затем Потребителей либо интервьюируют
по телефону, либо проводят анкетирование
по почте. Цель этих акций одна - выявление
основных причин, побудивших их к таким
действиям. Согласитесь, что, не владея
информацией о причинах "ухода"
значимых Потребителей и, по возможности
не устраняя их, вы не можете быть
уверены, что, развертывая активную
кампанию по привлечению новых Потребителей,
не наступите на те же грабли.
Может возникнуть резонный вопрос:
а зачем Потребителю, который ушел
от меня, объяснять причины своего
поступка? Безусловно, как показывает
наш опыт, такие Потребители есть,
но доля их невелика. В основной массе,
бывшие значимые, а значит, в большинстве
своем ориентировавшиеся на долгосрочное
сотрудничество с предприятием Потребители,
сообщают причины своего ухода, в надежде,
что положение может измениться и сотрудничество
можно будет возобновить.
Анализ причин ухода показал, что таковыми
бывали не только качество, цена, порядок
и форма оплаты за поставку продукции,
но и "некорректное" (проще
говоря, наплевательское) отношение
со стороны сотрудников отдела сбыта
к Потребителям. В нашей практике был
случай, когда на первый взгляд в благополучном,
с точки зрения организации обслуживания
при отпуске продукции, предприятии
доля ухода значимых Потребителей,
именно по этой причине, составила
около 10%. А ведь этих потерь можно
было не допустить без дополнительных
финансовых затрат. Чтобы сделать анализ
причин потери Потребителей более полным,
вводится оперативный учет причин отказа
со стороны Потребителя в заключении
договора на поставку продукции. Вводится
порядок регистрации всех запросов
на поставку продукции: обращения потенциального
Потребителя заносятся в специально
разработанную "БД по учету неудовлетворенного
и отложенного спроса". В ней
отражается вся доступная информация
о потенциальном Потребителе, включая
контактные адреса и телефоны, и, главное,
существо проблемы, из-за которой он
обратился на предприятие. В БД конкретно
указываются наименования интересующих
его видов продукции, объемов возможной
поставки, запрашиваемых размеров отпускной
цены и скидки, условий по порядку,
форме и виде оплаты.
Если общение с Потребителем завершается
заключением договора на поставку продукции
- эта информация отражается в традиционной
БД отдела сбыта. Если - отказом от
заключения договора или желанием Потребителя
отложить принятие решения, то она
фиксируется в "БД по учету неудовлетворенного
и отложенного спроса" с указанием
конкретных причин и возможной даты
повторного обращения к Потребителю
с предложением о поставке.
По каждой записи в этой базе делается
расчет упущенной выгоды в виде фактического
размера недополученной маржинальной
прибыли. Обобщенные и четко структурированные
по причинам отказа с учетом недополученной
маржинальной прибыли данные, ежемесячно
передаются отделом маркетинга всем
руководителям высшего управленческого
звена и учитываются при разработке
ассортиментной и ценовой стратегий.
В этом же СТП необходимо предусмотреть
максимально дружественный по отношению
к Потребителю порядок оформления документов
на отпуск/отгрузку продукции. Упрощенный
порядок оформления отнюдь не означает
снижение меры ответственности Исполнителя.
Более того, в СТП должны быть строго
разграничены права и полномочия специалистов
и руководителей структурных подразделений,
принимающих участие в оформлении документов,
при заключении договоров на отпуск/отгрузку
продукции, в установлении размера
окончательной отпускной цены, предоставлении
размера скидки, ассортимента продукции,
порядка, формы и вида оплаты.
Заслуживает особого внимания и организация
взаимоотношения с Потребителями на
выставках и ярмарках, а так же с дилерами
и коммерческими агентами. Желательно,
чтобы в Приложении к СТП были приведены
формы типовых Договоров и формы отчетных
документов по отпуску/отгрузке.
Примерная структура Приложений СТП
по сбыту:
- Перечень документов, предоставляемых
Потребителем при заключении Договоров
на поставку продукции, в том числе
на условиях с отсрочкой платежа,
дилерских и агентских соглашений.
- Образцы типовых Договоров.
- Форма прайс-листа-заявки (документа
фиксирующего каждое обращение Потребителя
на предприятие).
- Приказ Генерального директора
о делегировании полномочий по оформлению
отгрузочных документов и прав специалистов
и руководителей структурных подразделений
на отпуск/отгрузку продукции с отступлениями
от оговоренных в типовом договоре.
- Матрица БД по учету заказов на
изготовление специальных видов продукции.
Разрабатывая СТП по организации и
проведению работ по маркетингу, следует
исходить из того, что одной из главных
целей является разработка рабочего
прогноза сбыта продукции в развернутом
ассортименте на кратко и среднесрочные
периоды, являющегося основой плана
производства. При этом подразумевается,
что прогноз делается с учетом размеров
отпускных цен в двух вариантах: пессимистический
и оптимистический. Базой для разработки
такого прогноза естественно является
весь комплекс работ по изучению конъюнктуры
рынка и анализ возможных тенденций
его изменения. И здесь тесное взаимодействие
служб маркетинга и сбыта будет во
многом определять успешность и достоверность
полученных результатов.
Работы, связанные с формированием
ассортиментной политики добавляют
в число участников еще и технические
и производственные службы. Сегодня
большинство служб маркетинга почему-то
самоустранилось от решения этих проблем,
хотя в 80-х годах это входило, например,
в круг задач служб маркетинга конверсионных
предприятий. Порой, подчиняясь непосредственно
Главному конструктору, служба маркетинга
имела возможность активно участвовать
в разработке концепции нового вида
продукции, выступать организатором
проведения лекций- демонстраций и
пробных продаж.
Регулярно проводились анкетирования
потенциальных Потребителей с целью
выявления их отношения к новым или
модифицированным видам продукции,
оценки их технических характеристик
и сервисных удобств. И пусть не все,
из высказанного Потребителями, находило
отражение в новых моделях, но хотя
бы разработчики имели возможность
держать руку на пульсе. Типичным рекламным
девизом в таких случаях был: "Автомагнитолда,
созданная по Вашим заявкам",
что положительно сказывалось на формировании
имиджа предприятия. Более того, в
нашей практике был случай, когда по
итогам проведенного нами в 1987- 1988
годах панельного опроса автовладельцев
предприятию-изготовителю удалось добиться
корректировки целых двух(!) позиций
ГОСТа на автомобильные магнитолы.
В рамках этого раздела должна быть
описана и методика оценки значимости
выпускаемых и новых видов продукции.
Под значимостью конкретного вида продукции
для предприятия понимается его место
в ассортиментном ряду с учетом производственных,
финансовых и рыночных показателей
в совокупности и учетом их взаимного
влияния в динамике. Этот критериальный
анализ позволит проводить ранжирование
продукции в развернутом ассортименте
и формировать ассортиментную стратегию
и план производства на перспективу.
Пожалуй, самым трудным разделом, с
точки зрения увязки интересов ряда
структурных подразделений, при подготовке
СТП остается ценообразование. Здесь
очень важно определить перечень ограничительных
параметров, которые предоставляются
разными структурными подразделениями,
сроки их представления, критерии определения
минимального размера окончательной
отпускной цены с учетом предельного
размера всех видов скидок.
Более традиционным разделом СТП является
комплекс работ по организации товародвижения,
включая организацию взаимоотношений
с дилерами и коммерческими агентами
для проведения работ по изучению конъюнктуры
рынка и проведения совместных рекламных
акций. Отдельным разделом в СТП описывается
порядок проведения работ по рекламе,
PR и direct-marketing, включая порядок
представления и согласования плана
участия предприятия в выставках/ярмарках
и тематико-финансовый план или бюджет.
По-нашему мнению в СТП должны быть
изложены и принципы формирования фонда
заработной платы службы маркетинга.
Сегодня повсеместно единственным критерием
оценки остается рост объема продаж.
Ничуть не умаляя значения этого критерия,
мы считаем, что он не ориентирует
специалистов службы маркетинга в полной
мере на решение стратегических задач.
Нижеприведенную методику формирования
фонда заработной платы отдела маркетинга
предлагаем рассматривать как один
из возможных вариантов подхода к решению
этой задачи.
Главным критерием оценки эффективности
труда специалистов службы маркетинга,
мы предложили считать достоверность
разработанного ими краткосрочного
(от 1 до 3 месяцев) прогноза объема
сбыта продукции в развернутом ассортименте
при разных уровнях цен и скидок, порядке,
формах и видах оплаты. Фактически,
составление прогноза сродни штурманской
карте, на которую должны наноситься
как направление движения, так и рифы,
и подводные течения.
Соответственно фонд заработной платы
службы маркетинга должен состоять
из постоянной и переменной составляющих.
При этом доля переменной составляющей
становится главной.
В общем виде, фонд заработной платы
службы маркетинга рассчитывается в
соответствии со следующей формулой:
ФЗПо/юр. Бтар. +(Пнад. + Ппрог.)
х К1 х К2 где,
Бтар. - базовый оклад или
тариф, определяемый как постоянная
составляющая заработной платы сотрудника
в соответствии со штатным расписанием.
Базовый оклад было предложено установить
в размере 40% от средней заработной
платы сотрудника, которую он имел
до введения новой системы оплаты труда.
Пнад. - персональная надбавка
или денежное вознаграждение, устанавливаемое
каждому сотруднику по представлению
руководителя службы маркетинга в рамках
утвержденного общего фонда на персональные
надбавки всем сотрудникам службы.
Размер персональной надбавки составляет
60% от Бтар.
Ппрог. - денежное вознаграждение
сотрудникам службы маркетинга за точность
разработки прогноза реализации основных
видов продукции и групп изделий на
конкретный период времени. При определении
размера вознаграждения за точность
прогноза по каждому виду или группе
изделий устанавливается числовой интервал
прогнозных значений (минимум - максимум)
и размер премирования, в зависимости
от степени значимости конкретных групп/видов
изделий в целом для предприятия.
В случае, если прогнозная оценка с
учетом интервала, рассчитанная службой
маркетинга, совпадает с фактическими
данными по заключенным Договорам за
тот же период, Ппрог. плюсуется при
расчёте вознаграждения. В противном
случае эта же сумма - вычитается.
При этом размер максимального вознаграждения/депремирования
за точность прогноза не может превышать
размера Пнад.
К1 - относительный коэффициент,
отражающий фактический рост поступивших
денежных средств на предприятие в
отчетном периоде. При этом данные
по поступившим денежным средствам
в предшествующем периоде индексируются
с учетом реального роста цен по прайс-лис-
там за эти периоды.
Величина коэффициента может быть увеличена
(проиндексирована) за привлечение
Новых Потребителей. Триод ним понимается
Потребитель, не имевший ранее с предприятием
договорных отношений или не производивший
закупку в течение предшествующих 210
(180) календарных дней от даты новой
оплаты.
К2 - относительный коэффициент,
отражающий субъективную оценку вышестоящим
руководителем уровня, качества и сроков
выполнения работ в сфере разработки
предложений по ассортиментной, ценовой,
рекламной и PR- стратегий и участия
в их осуществлении.
Размер значения этого коэффициента
определяется волевым решением вышестоящего
руководителя, но в заранее оговоренном
интервале, в нашем случае в диапазоне
0,9-1,1.
Внедрение такого подхода не может
произойти в одночасье даже в рамках
эксперимента. Поэтому на первом этапе
оно внедряется как справочное и только
по одному-двум приоритетным наименованиям
продукции. На этом этапе ежемесячно
до сотрудников службы доводятся результаты
расчетов их возможной заработной платы,
но считается она по традиционной схеме.
Ключевыми проблемами, с которыми мы
столкнулись в процессе внедрения этой
методики, стали: оценка достоверности
прогноза и психологическая неготовность
руководства предприятия планировать
свою производственную деятельность
исходя из нее.
Примерная структура Приложений СТП
по организации и проведению работ
по маркетингу:
- Структура таблиц и виды диаграмм.
- Структура таблиц и вид диаграмм
"Объемы продаж по товарным
группам/подгруппам в зависимости
от вида оп- латы, по зонам и регионам".
- Структура таблиц и вид диаграмм
"Динамика изменения объема
продаж по месяцам в течение периода
или по периодам, по товарным группам/подгруппам
в целом по всем регионам.
- Вид "Карты поставок продукции
предприятия по регионам".
- Структура таблицы "Сегментирование
Потребителей (по всем товарным группам/
подгруппам продукции) по объемам
продаж в зависимости от вида оплаты.
- Структура таблиц и вид диаграмм
"Динамика изменения объема
продаж по отчетным периодам (полугодиям/
году) по всем товарным группам".
- "Матрица базы данными учета
неудовлетворенного и отложенного
спроса".
- Структура таблицы "Анализ
причин отказа Потребителей от заключения
Договора или поставки с учетом раз-
мера недополученной маржинальной
прибыли".
- Вид диаграммы "Динамика изменения
доли недополученной маржинальной
прибыли в отчетном периоде по отношению
к предшествующему, всего и по причинам
отказа от заключения Договора или
поставки.
- Структура таблиц и вид диаграмм
"Динамика изменения складских
запасов по товарным группам/подгруппам".
- Структура таблиц и вид диаграмм
"Сегментирование и ранжирование
зон и регионов по степени популярности
у их Потребителей товарных групп/подгрупп
продукции в зависимости от вида
оплаты".
- Структура таблиц и вид диаграмм
"Динамика изменения популярности
у Потребителей зоны или региона
товарных групп/подгрупп продукции
в целом и в зависимости от вида
оплаты".
- Структура таблицы "Цены Поставщиков
на основные виды сырья в зависимости
от вида оплаты.
- " Структура конъюнктурного
обзора".
- Структуры Анкет по опросу специалистов
торговли и Покупателей.
- Методика расчета коэффициента
значимости выпускаемой продукции.
- Таблица "Критерии оценки
нового изделия".
- Структура Анкеты.
- Структура таблицы "Отчет
коммерческого агента о переговорах
с потенциальными Потребителями".
- Структура таблицы "Сводная
таблица целесообразности видов участия
в выставках/ярмарках".
- Структура отчета об итогах участия
предприятия в выставке/ярмарке.
- Структура тематико-финансового
плана по рекламе, паблик рилейшнз
и директ-маркетингу.
Внедрение СТП
Приведенная выше структура и описание
СТП, разработаны нами для ООО Хрустальный
завод" (г. Гусь Хрустальный).
В настоящее время группа наших специалистов
готовится принять непосредственное
участие в сопровождении внедрения
СТП. Учитывая высокую заинтересованность
высших руководителей предприятия,
проявляемую в течение всего периода
разработки (более 2,5 месяцев), мы
планируем осуществить этот этап за
2 месяца.
Следует понимать, что ни какое СТП
не может рассматриваться как некая
формула, которая дает на выходе правильное
решение поставленной задачи. СТП только
определяет порядок, который способствует
принятию этого решения. Более того,
само внедрение СТП по маркетингу еще
не гарантирует полную рыночную переориентацию
предприятия. СТП по маркетингу есть
хотя и важный, но лишь один из элементов
общей системы. В рамках системного
подхода необходимо разработать СТП
по организации финансового и бизнес
планирования, организации работы с
персоналом.
Мы твердо уверены, что главная задача
реформирования деятельности предприятия
состоит в формировании у всех сотрудников
от рабочего до высшего управленца
маркетинговых стиля мышления и образа
действия, понимания единства целей
и задач, стоящих перед предприятием.
В современных условиях всевозрастающей
конкуренции необходимо в большей степени,
чем прежде, применить творческий подход
и гибкость, для чего, в частности,
требуется:
- чтобы служба маркетинга не просто
изучала обстановку, но и содействовала
созданию собственной системы предупреждения,
чтобы быть в состоянии не только
своевременно реагировать на происходящие
изменения, но и являться их инициатором;
- чтобы предприятие использовало
поступающую информацию для формулирования
целей, которых оно хочет добиться,
последовательности и путей их достижения;
- чтобы эти планы во всех деталях
доводились до сведения лиц, ответственных
за их выполнение, и чтобы при этом
ответственность подкреплялась ресурсами
и полномочиями;
- чтобы на предприятии широко использовались
современные методы принятия решений,
призванные помочь руководителю сделать
обоснованный выбор.
Без этого у предприятия в современных
условиях просто нет будущего.
Владимир Кеворков,
журнал "Практический маркетинг" №5, 1999
|
